Miguel Soler, secretario de educación de la ejecutiva del PSPV-PSOE, acaba de publicar en El País, un artículo con el mismo título que esta entrada, pero entre interrogaciones. Su autor sostiene que profesionalizar la dirección de los centros educativos es una necesidad real, no una moda ni una postura ideológica. La creciente complejidad del sistema educativo, las exigencias organizativas y normativas, y la presión que enfrentan los centros hacen imprescindible contar con liderazgos sólidos y bien preparados.
A mis alumnos de la última edición del Máster en Liderazgo y Dirección de Centros de UNIR, con el que colaboro ya en cuatro ediciones, les resultará familiar la importancia de centrar su propuesta directiva, actual o futura, en aspectos como un liderazgo pedagógico efectivo, la importancia de una adecuada preparación, el necesario apoyo institucional y la garantía de buenas condiciones laborales, requisitos que, como Miguel Soler señala, son una garantía para hacer sostenible esta tarea y contribuir con ella, a la mejora de la calidad de la educación.
Sin embargo, sin desdeñar la importancia de una «buena teoría», todos estos estudiantes senior me han obligado y me seguirán obligando a situarme ante nuevas realidades y a adaptar su formación, en lo que de mí depende, a escuelas, institutos y centros de formación que necesitan de mucho estudio y de mucha reflexión ad intra y ad hoc.
Solo un análisis previo del entorno y un conocimiento profundo de las circunstancias de nuestros alumnado nos permitirá hablar de un liderazgo social, educativo y económicamente sostenible.
Las recomendaciones de Miguel me han recordado algunas situaciones sobre las que hemos tenido que trabajar juntos: trabajo en equipo y redes colaborativas entre docentes, familias y comunidad; diseño de estrategias con propósito, motivadoras y sostenibles en el tiempo, evitando el desgaste y la movilidad del profesorado; y, evaluación continua de la efectividad de la acción directiva frente a las dinámicas de cambios sociales y educativos.
En entornos rurales, concluyo con mis alumnos, que la tarea del líder es doble: no solo mantener la calidad educativa sino, simultáneamente, crear mecanismos de cooperación entre centros que compartan recursos, experiencias y estrategias. Hemos llegado a crear juntos el concepto de «conurbación educativa» para paliar los efectos del bajo número de alumnos y compensar el aislamiento profesional.
En los contextos multiculturales, intensificados por fenómenos migratorios, hemos propuesto estrategias de «win win» para incorporar paulatinamente a las familias de los trabajadores temporeros a la vida del centro y para poder crear raíces en los países que los acogen.
He podido comprobar cómo la dirección de centros se reinventa, como la práctica educativa, en centros con una oferta formativa masivamente on-line y cómo sigue presente la necesidad de tutorización y acompañamiento al alumnado, mediante el desarrollo de experiencias de aprendizaje híbridas que integren la pedagogía con las capacidades digitales del profesorado y la personalización y tutorización de la enseñanza.
También en los centros de educación de adultos, la tarea directiva afronta una realidad distinta: estudiantes con trayectorias diversas, responsabilidades personales y objetivos formativos variados.
Para este tipo de centros, hemos estudiado el mejor modo de liderar equipos que articulen propuestas flexibles y adaptadas a estas realidades, promoviendo la motivación intrínseca y facilitando que la formación tenga sentido para la vida profesional y personal de cada individuo.
Llegados a este punto, vale la pena concluir con Andy Hargreaves y Dean Fink que «Sustainable leadership matters, spreads and lasts. It is a shared responsibility, that does not unduly deplete human or financial resources, and that cares for and avoids exerting negative damage on the surrounding educational and community environment. Sustainable leadership has an activist engagement with the forces that affect it, and builds an educational environment of organizational diversity that promotes cross‑fertilization of good ideas and successful practices in communities of shared learning and development.”
Si un liderazgo sostenible trasciende la gestión individual y se orienta hacia prácticas que fomentan equidad, colaboración, resiliencia y visión futura, aseguremos que nuestros alumnos de posgrado comiencen por ejercitarse, con nosotros, en el mejor modo de alcanzar estos objetivos.
2026 © LabEstudios
